Em uma orquestra o maestro é um músico sabe tocar um, dois ou três instrumentos, mas quando na regência não toca nenhum, apenas conduz, competentemente, todos os seus componentes e seus diversos instrumentos a produzirem as harmonias perfeitas, caso entendamos a música como ciência matemática, até o epílogo do concerto.
Vicente Falconi, consultor que atende a empresas nacionais e internacionais, BRF, Ambev entre outras, afirma que em gestão existem três componentes muito importantes: liderança, conhecimento técnico e o conhecimento gerencial, sendo esse o que considera mais importante. Encontramos esses componentes no exemplo do maestro.
Seguindo a linha de pensamento de Falconi, podemos entender que ele fracionou em três partes os componentes que entende relevantes e que devem estar nas ações diárias dos principais executivos organizacionais para que tenham sucesso em suas gestões. Porém o todo organizacional vai além desses três componentes.
Sempre é notícia corrente nos órgãos de impressa a mudança de ocupantes nos altos cargos das organizações de destaque no país e no mundo. O curioso é que executivos de sucesso nem sempre são contratados para melhores cargos em empresas do mesmo segmento produtivo em que atuavam e muitas pessoas devem questionar, e com razão, como um executivo que alavancou os negócios de uma empresa de comunicação repetirá o sucesso em uma do segmento de alimentação ou numa mega rede hospitalar.
Os princípios do conhecimento gerencial são aplicados a todas as organizações independentemente das suas características, para que proporcionem a rentabilidade econômica/financeira necessária para atender os seus objetivos estatutários.
A literatura de administração conhece há muito tempo esses princípios, que de tanto serem tratados passou a conviver com o dia-a-dia de todos os dirigentes organizacionais, mesmo quando reproduzidos através de jargões nem tanto elogiáveis, mas realistas como o que não é planejado não é alcançado, o que não dirigido e organizado se perde no meio do caminho e o que não é controlado apresenta resultado não desejado.
Como dificilmente uma pessoa é designada para o cargo mais elevado assim que ingressa em uma organização de porte significativo, conhecemos exceções, mas somente as exceções dessas exceções, trocadilho à parte, tiveram algum sucesso, Habitualmente os gestores são promovidos progressivamente em suas carreiras e quando alcançaram o cargo máximo, foi porque entenderam desde cedo, em decorrência dos seus conhecimentos e práticas, que no âmago dos princípios gerenciais há uma um elemento predominante comum e imprescindível para o excelente desempenho das responsabilidades dos cargos de gestão, independentemente do nível que for, baixa, média, alta ou suprema gerência, que é a significância das atribuições do cargo que estão exercendo.
Em termos mais diretos, a significância dos cargos diretivos de qualquer nível organizacional está nas responsabilidades diretas e indelegáveis de suas responsabilidades.
Na gestão organizacional encontramos os níveis institucional, o intermediário e o operacional, e as habilidades para esses cargos são as técnicas (manuseio de coisas físicas), as humanas (relacionamento interpessoal) e as conceituais (ideias e conceitos abstratos), que embora sejam comuns a todas não têm distribuição idênticas entre eles.
Seguindo os autores de obras de administração, podemos simplificar esse entendimento atribuindo um valor equivalente a nove unidades a esse conjunto de habilidades. O gestor operacional para ter sucesso no cargo deverá utilizar cinco dessas unidades nas habilidades técnicas, três nas habilidades dos relacionamentos interpessoais e uma na conceitual, pois o seu objetivo principal é que sua equipe de trabalho realize as tarefas diárias necessárias para alcançar as metas mensais.
No nível intermediário, os gestores devem utilizar essas habilidades de um modo equilibrado, com três unidades em cada uma delas, afastando-se gradativamente do manuseio das coisas físicas, mantendo o mesmo nível nos relacionamentos interpessoais e acrescentando mais habilidades conceituais no seu dia-a-dia, pois a sua responsabilidade são as ações direcionadas para o alcance dos metas intermediárias, de médio prazo que equivale a períodos anuais do planejamento estratégico.
No nível mais alto das organizações, o institucional também conhecido como alta direção, inverte-se as práticas ds distribuição das habilidades do nível mais baixo, ficando em uma unidade as técnicas, em cinco as conceituais, mantendo-se em três as de relacionamentos interpessoais, que é uniforme aos três níveis.
Essa diferenciação de nível de habilidades fica clara quando conhecemos o conjunto de obrigações que os proprietários ou sócios de organizações esperam de seus presidentes: pois seus ocupantes são responsáveis diretos pelas relações institucionais com a sociedade e com o governo; de alianças estratégias visando a da expansão e das vendas do exterior; o acompanhamento os objetivos previstos no planejamento estratégico, que tem um horizonte de três a cinco anos, segmentados través dos planos tácitos/operacionais específicos dos setores da organização; dirigir, orientar e avaliar o trabalho de seus subordinados diretos.
Como administração não é uma ciência exata, os limites desses níveis são flexíveis. dependendo da dimensão e do momento da organização.
Retornando aos três componentes de Falconi, notamos que ele simplesmente retornou às origens do pensamento da ciência da administração, que em muitas oportunidades são esquecidas com a enxurrada de modismo contemporâneo que apenas dá uma cobertura nova em uma estrutura bem fundamentada desde as obras clássicas da ciência da administração.
Os executivos organizacionais são como maestro de orquestras, orientam e dirigem os seus subordinados sem intervir diretamente nas suas atribuições, mas como foi dito anteriormente, a não ser em situações excepcionais, crises institucionais ou acidentes de grandes proporções, assumindo temporariamente algumas responsabilidades diretas de seus subordinados até a normalidade da situação organizacional, quando as devolve aos respectivos responsáveis as funções requeridas.
A equiparação entre o maestro de uma orquestra e o gestor de uma organização é um dos motivos por que até hoje os estudiosos não conseguiram determinar se a administração é uma ciência ou uma arte.