Artigos

Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 08/07/2020 09:36

O maestro das organizações

Em uma orquestra o maestro é um músico sabe tocar um, dois ou três instrumentos, mas quando na regência não toca nenhum, apenas conduz, competentemente, todos os seus componentes e seus diversos instrumentos a produzirem as harmonias perfeitas, caso entendamos a música como ciência matemática, até o epílogo do concerto.

Vicente Falconi, consultor que atende a empresas nacionais e internacionais, BRF, Ambev entre outras, afirma que em gestão existem três componentes muito importantes: liderança, conhecimento técnico e o conhecimento gerencial, sendo esse o que considera mais importante. Encontramos esses componentes no exemplo do maestro.

Seguindo a linha de pensamento de Falconi, podemos entender que ele fracionou em três partes os componentes que entende relevantes e que devem estar nas ações diárias dos principais executivos organizacionais para que tenham sucesso em suas gestões. Porém o todo organizacional vai além desses três componentes.

Sempre é notícia corrente nos órgãos de impressa a mudança de ocupantes nos altos cargos das organizações de destaque no país e no mundo. O curioso é que executivos de sucesso nem sempre são contratados para melhores cargos em empresas do mesmo segmento produtivo em que atuavam e muitas pessoas devem questionar, e com razão, como um executivo que alavancou os negócios de uma empresa de comunicação repetirá o sucesso em uma do segmento de alimentação ou numa mega rede hospitalar.

Os princípios do conhecimento gerencial são aplicados a todas as organizações independentemente das suas características, para que proporcionem a rentabilidade econômica/financeira necessária para atender os seus objetivos estatutários.

A literatura de administração conhece há muito tempo esses princípios, que de tanto serem tratados passou a conviver com o dia-a-dia de todos os dirigentes organizacionais, mesmo quando reproduzidos através de jargões nem tanto elogiáveis, mas realistas como o que não é planejado não é alcançado, o que não dirigido e organizado se perde no meio do caminho e o que não é controlado apresenta resultado não desejado.

Como dificilmente uma pessoa é designada para o cargo mais elevado assim que ingressa em uma organização de porte significativo, conhecemos exceções, mas somente as exceções dessas exceções, trocadilho à parte, tiveram algum sucesso, Habitualmente os gestores são promovidos progressivamente em suas carreiras e quando alcançaram o cargo máximo, foi porque entenderam desde cedo, em decorrência dos seus conhecimentos e práticas, que no âmago dos princípios gerenciais há uma um elemento predominante comum e imprescindível para o excelente desempenho das responsabilidades dos cargos de gestão, independentemente do nível que for, baixa, média, alta ou suprema gerência, que é a significância das atribuições do cargo que estão exercendo.

Em termos mais diretos, a significância dos cargos diretivos de qualquer nível organizacional está nas responsabilidades diretas e indelegáveis de suas responsabilidades.

Na gestão organizacional encontramos os níveis institucional, o intermediário e o operacional, e as habilidades para esses cargos são as técnicas (manuseio de coisas físicas), as humanas (relacionamento interpessoal) e as conceituais (ideias e conceitos abstratos), que embora sejam comuns a todas não têm distribuição idênticas entre eles.

Seguindo os autores de obras de administração, podemos simplificar esse entendimento atribuindo um valor equivalente a nove unidades a esse conjunto de habilidades. O gestor operacional para ter sucesso no cargo deverá utilizar cinco dessas unidades nas habilidades técnicas, três nas habilidades dos relacionamentos interpessoais e uma na conceitual, pois o seu objetivo principal é que sua equipe de trabalho realize as tarefas diárias necessárias para alcançar as metas mensais.

No nível intermediário, os gestores devem utilizar essas habilidades de um modo equilibrado, com três unidades em cada uma delas, afastando-se gradativamente do manuseio das coisas físicas, mantendo o mesmo nível nos relacionamentos interpessoais e acrescentando mais habilidades conceituais no seu dia-a-dia, pois a sua responsabilidade são as ações direcionadas para o alcance dos metas intermediárias, de médio prazo que equivale a períodos anuais do planejamento estratégico.

No nível mais alto das organizações, o institucional também conhecido como alta direção, inverte-se as práticas ds distribuição das habilidades do nível mais baixo, ficando em uma unidade as técnicas, em cinco as conceituais, mantendo-se em três as de relacionamentos interpessoais, que é uniforme aos três níveis.

Essa diferenciação de nível de habilidades fica clara quando conhecemos o conjunto de obrigações que os proprietários ou sócios de organizações esperam de seus presidentes: pois seus ocupantes são responsáveis diretos pelas relações institucionais com a sociedade e com o governo; de alianças estratégias visando a da expansão e das vendas do exterior; o acompanhamento os objetivos previstos no planejamento estratégico, que tem um horizonte de três a cinco anos, segmentados través dos planos tácitos/operacionais específicos dos setores da organização; dirigir, orientar e avaliar o trabalho de seus subordinados diretos.

Como administração não é uma ciência exata, os limites desses níveis são flexíveis. dependendo da dimensão e do momento da organização.

Retornando aos três componentes de Falconi, notamos que ele simplesmente retornou às origens do pensamento da ciência da administração, que em muitas oportunidades são esquecidas com a enxurrada de modismo contemporâneo que apenas dá uma cobertura nova em uma estrutura bem fundamentada desde as obras clássicas da ciência da administração.

Os executivos organizacionais são como maestro de orquestras, orientam e dirigem os seus subordinados sem intervir diretamente nas suas atribuições, mas como foi dito anteriormente, a não ser em situações excepcionais, crises institucionais ou acidentes de grandes proporções, assumindo temporariamente algumas responsabilidades diretas de seus subordinados até a normalidade da situação organizacional, quando as devolve aos respectivos responsáveis as funções requeridas.

A equiparação entre o maestro de uma orquestra e o gestor de uma organização é um dos motivos por que até hoje os estudiosos não conseguiram determinar se a administração é uma ciência ou uma arte.
 

Comentários comentar agora ❯

Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 26/06/2020 08:24

A flexibilidade necessária à formação técnica-profissional


O estilo de Jack Welch é conhecido e reconhecido como modelo de gestão por pessoas dos diversos segmentos administrativo, econômico e financeiro mundial, razão do título de gestor do século XX que lhe foi agraciado pela revista The Fortune, dos Estados Unidos da América.

Wech foi admitido na GE em 1960 para o cargo técnico de engenheiro químico, sendo alçado a cargos de maiores relevâncias administrativas até alcançar o cargo de presidente da empresa em 1981, transformando-a em uma das empresas mais lucrativas do mundo empresarial, Aposentou-se em 2001, após concluir o processo de escolha do seu sucessor na empresa.

Conhecemos pessoas de diversas formações técnicas que nada têm em comum com administração empresarial, mas que se transformaram em referências de modelos de gestão, seja local, regional, nacional ou internacional.

Através de cursos específicos, leituras, palestras, conversas ou qualquer outra interação, podemos observar que uma das características dessas transformações é que essas pessoas não relegaram os conhecimentos técnicos das suas formações originais, mas que reconheceram da necessidade de novos saberes, ou seja a interdisciplinaridade dos conhecimentos das ciências exatas, humanas e sociais aplicáveis na gestão organizacional.

Atualmente não é mais possível imaginar dirigentes, seja qual for a sua formação, que queiram se destacar no segmento em que atuem, sem tratar com distinção a eficiência, a gestão e as pessoas nas suas organizações.

A eficiência é inerente a qualquer função que se exerça nas organizações ou início de atividades profissionais autônomas, pois dela depende a lucratividade do negócio. Ainda que se possa mostrar às pessoas qual o melhor modo de realizar suas funções, o aprendizado da eficiência inicia-se desde a infância, quando elas começam a querer conseguir os melhores resultados do que pretendem, no menor tempo possível utilizando-se dos recursos que têm. A prática e a orientação constante dessa premissa no dia-a-dia das pessoas aprimoram essa habilidade que proporcionará melhores resultados independentemente do setor em que estão exercendo suas funções.

Pela importância que as pessoas, hoje tratadas como capital intelectual, representam para as organizações a maioria dos gestores, com ou sem formação principal em gestão organizacional, entendeu através da experiência ao exercer cargos de gerência, que quanto mais elevada for a educação melhor será a performa dessas pessoas na organização.

Partindo dessa direção esses gestores elevam, quando a organização tem condições financeiras de remunerar melhor seus colaboradores, a exigência de formação superior, como condição mínima às contratações também para as funções que não sejam próprias de formação específica, mas que demandam de discernimento para serem realizadas. Essa decisão é motivada porque os cursos superiores exigem, com mais intensidade, que seus alunos pensem de forma racional, independente do seu campo específico, o que facilita aos graduados a refletirem e tomarem as decisões com maiores níveis de acerto, pois esse desenvolvimento cognitivo as credenciam a prática do conhecimento sistêmico. Que em conjunto com a criatividade constituem as habilidades que impulsionam as pessoas para alcançarem os cargos de maiores responsabilidades empresariais.

Gostaria de destacar que a permanência desses colaboradores nas organizações dependerá de suas regras organizacionais de gestão de pessoas, que já tratamos anteriormente nesse espaço.

Resta lembrar que na falta de uma metodologia própria de gestão, que é a prática de conhecimentos adquiridos com as adaptações necessárias à funcionalidade própria que toda organização tem em si, seu capital tangível será desvalorizado e o intangível desestimulado, causando reflexos negativos na sua performa. Podemos sintetizar que a boa gestão é a que pratica a inovação constante, pois a repetição sistematicamente dos métodos de gestão utilizados no passado ou nas empresas administradas anteriormente têm prazo de validade curto. É por isso que não encontramos na gestão de Welch o “cola-copia”.

Escutar opiniões, ponderar e decidir com convicção de acerto infelizmente não surgem sem estudo e aprendizagem contínuas..

Alexandre Cedrim, administrador de empresas e consultor organizacional.
 

Comentários comentar agora ❯

Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 11/06/2020 13:22

Uma fonte importante para as comunidades

Nos estatutos das associações, clubes e organizações não governamentais encontramos palavras comuns na descrição de suas finalidades, como fortalecer, promover, representar, proporcionar, desenvolver, realizar etc., porém na prática são poucas as que de fato executam o conteúdo programático de seus códigos e regulamentos.

Essas finalidades podem ser amplas, como no caso das instituições beneficentes que objetivam o bem estar em toda a sociedade onde estão inseridas ou restritas como as associações profissionais ou de negócios.

No universo dessas organizações encontramos as associações que são atuantes e que de fato procuram cumprir os seus objetivos programáticos, como também as que apenas são conhecidas por existirem formalmente e que com o decorrer do tempo desaparecem e são esquecidas.

O que proporciona energia, vitalidade e longevidade às organizações sociais são os seus membros ou associados, que com as suas participações mantém acesas as razões para quais foram criadas e realizam as mudanças necessárias para que continuem exercendo o fascínio atrativo das pessoas que possuem as condições necessárias de integrar seus quadros sociais, que com novas ideias, somadas às existentes, enriquecerão as discursões dos planos imprescindíveis para o contínuo cumprimento dos seus objetivos.

A motivação que leva as pessoas a ingressarem nas associações é a percepção do que realizam nos respectivos segmentos próprios.

Em uma perspectiva mais específica para os diversos tipos de associações, podemos exemplificar que as organizações beneficentes hospitalares têm como objetivo macro o altruísmo de promover a saúde a todos que lhe procurarem, independentemente de qualquer categoria social que pertençam.

Já para as associações de profissionais de medicina, engenharia, administração etc. esperam que suas respectivas associações promovam cursos, seminários, workshop e discursões para o aprimoramento de suas funções.

Ao passo que as organizações de comerciantes, industriais, prestadores de serviços, agricultores é a participação no desenvolvimento do segmento, a proteção e qualificação de seus associados que influenciam a vontade de participar nos seus quadros sociais.

Como os atores principais das organizações são as pessoas integrantes de seus quadros sociais, é meritório analisar, periodicamente, qual o número mínimo de associados necessários para manter as suas atividades atuais e futuras, que inevitavelmente virão. Uma informação importante e geralmente esquecida na determinação desse ajuste é o maior número de associados que a organização alcançou desde a sua fundação e fazer desse número um referencial para nortear as decisões sobre o assunto.

Fórmula pronta para essa determinação não existe, mas ideias sugestivas são inúmeras, desde as mais elementares como o número de associados quando foi fundada, um índice relacional entre a quantidade de diretores versus a quantidade de sócios etc., mas essa determinação é específica para cada tipo de organização, mesmo que do mesmo segmento.

Como a diversidade de novas ideias administrativas é fator predominante para que as associações se mantenham sempre atuantes, a alternância de associados nas suas diretorias é fundamental para a renovação de ações para alcançar os seus objetivos programáticos. A observância nos mostra que as entidades nas quais não ocorreram essas renovações e os cargos diretivos foram exercidos pelos mesmos associados provocaram o início da curva descendente das suas atividades e o posterior encerramento de suas atividades.

Como a participação ativa dos associados no cumprimento dos objetivos estatutários e a atuação da respectiva diretoria em promover essas práticas é uma via dupla de responsabilidades indispensáveis, quando obstáculos como a acomodação, a inércia, a indisponibilidade, entre outras mais, são colocados nessa via, a tendência é a atrofia da organização e caso a curva descendente não seja revertida a inclinação natural é o seu desaparecimento.

O nosso entorno sempre confirma, infelizmente, esses acontecimentos.

Alexandre Cedrim, administrador de empresas e consultor organizacional
 

Comentários comentar agora ❯

Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 27/05/2020 09:44

A quarta habilidade da I.E. na gestão

Ilustração
A quarta habilidade da I.E. na gestão

Daniel Goleman em 1995 publicou o bestseller Inteligência Emocional, que trata de sua tese científica na ciência da psicologia, da qual possui excepcional conhecimento, declarando, com firmeza, que a empatia é um componentes da IE junto simultaneamente com a auto consciência emocional, o controle das emoções, a canalização produtiva das emoções e os relacionamentos sociais.

Quando observamos a empatia como componente da inteligência emocional na gestão, Daniel Goleman fez essa ponte em artigo publicado em junho de 1996 na Harvard Business Review, entendemos como ela pode ser utilizada como um importante meio para a consecução do desenvolvimento das pessoas nas organizações.

Conforme a oferta ou procura de mão de obra específica, a atração e a retenção que as empresas exercem sobre as pessoas que querem entrar no mercado ou trocar de emprego, podem exercer conotações distintas nas suas escolhas.

As empresas que têm boa ou alta conceituação pública na gestão de pessoas, em decorrência das suas políticas organizacionais como as oportunidades de crescimento interno, salários e prêmios de produtividade compatíveis com as funções, respeito às etnias, opiniões e opções individuais, que conjuntamente com as de caráter mais gerais como ética, valores e comportamentos nos seus negócios, não encontram dificuldades na seleção de novos colaboradores pois, independente do mercado de mão-de-obra, as pessoas mais capacitadas da região participam sistematicamente de suas seleções, sejam elas através de editais públicos específicos ou permanente recepção de currículos das pessoas interessadas em compor seu quadro funcional.

Escrevi, em artigo anterior, que as pessoas que ingressam em organizações têm as expectativas que suas performas contribuirão nos seus progressos funcionais, sendo por isso justamente reconhecidos, mas que são poucas as organizações que agem para manter acesas as chamas motivadoras dessas expectativas iniciais, pois a maioria está mais interessada no que esses idealistas vão produzir em termos de receitas imediatas, do que poderão vir a ser no futuro.

O gestor que tem a expertise de reter talentos, uma característica da empatia, ao analisar os currículos recebidos das pessoas que têm interesse de ingressar na organização conhece o conteúdo programático do cargo a ser preenchido e os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que serão necessários para o bom desempenho da função, escolhendo com proficiência os candidatos que têm melhores potencialidades de desenvolvimento profissional para as etapas seguintes da seleção.

Na etapa seguinte e mais complexa, o responsável pela seleção entrevista os candidatos escolhidos, formulando questionamentos e aplicando estudo de casos e dinâmica de jogos que apontem quais os melhores para as funções requeridas.

Após a escolha final e a admissão do candidato mais qualificado, o principal responsável pela performa profissional do novo colaborador passa a ser, sempre, o seu superior hierárquico.

Quem tem subordinados é um gestor de pessoas e o primeiro contato com o recém admitido será determinante para o futuro relacionamento organização/colaborador. Aqui é a fronteira entre os gerentes que são gestores de pessoas e os gerentes que são mero supervisores, enquanto aqueles atentam para as pessoas esses atentam apenas para a produção, com se a produção não dependesse das pessoas.

Os gestores que têm uma visão de longo prazo e que acreditam que são as pessoas que contribuem para os resultados organizacionais, têm procedimentos específicos desde o primeiro contato com os novos colaboradores.

É a partir desse primeiro contato que o superior imediato do novo colaborador, que é de fato gestor de pessoas, procurará entender suas expectativas, seus planos, suas dúvidas, seus receios, sua personalidade, seus valores, suas origens. Conhecendo e entendendo esse novo colaborador, terá condições de formular planos conjuntos para que suas potencialidades sejam desenvolvidas e o objetivo do subordinado seja alcançado, que pode ser desde uma gerência média à diretoria da organização.

Nenhum gestor de destaque mundial chegou ao topo se não foi entendido e orientado por seus superiores hierárquicos, vários exemplos estão documentados e à disposição de quem quiser ter conhecimento.

E você gestor, algum subordinado seu chegou ao topo de alguma organização?
 

Comentários comentar agora ❯

Alexandre Cedrim

Alexandre Cedrim

Administrador de Empresas e Consultor Organizacional

Postado em 26/12/2019 09:32

A escolha do futuro

Divulgação
A escolha do futuro

No início de suas atividades as empresas, na grande maioria, são micro ou pequenas e a responsabilidade das decisões é exclusiva dos seus proprietários, tornando-os diretores, gerentes e empregados ao mesmo tempo.

A competência dos proprietários empreendedores em conduzir suas empresas é que determinará como será o desenvolvimento de cada uma. Algumas terão crescimento excepcionais, outras crescimento mediano e um terceiro grupo formado por aquelas que terão seu crescimento nulo e permanecerão com o mesmo porte de quando foram criadas.

Notamos que as empresas apresentam desenvolvimento quando é visível o aumento no volume de suas transações e essas ocorrências são tangíveis às pessoas do seu entorno negocial ou não. Essa ascensão de desenvolvimento é dependente de várias condições, sendo que a maioria não pode ser determinada pelas pessoas envolvidas nas empresas, como os cenários econômico, político e outros. Porém as ocorrências que ocorrem no interior das organizações, seja qual for o segmento em que estejam inseridas, são possíveis e imprescindíveis que sejam observados e corrigidos, para se evitar acontecimentos futuros que possam comprometer qualquer desenvolvimento pretendido.

Uma parte significativa dos proprietários e que exercem a gestão das empresas de menores portes, tem seus conhecimentos baseados apenas nas experiências dos trabalhos que realizaram nas empresas nas quais eram empregados ou no desenvolvimento de habilidades adquiridas nas funções de auxiliares de profissionais autônomos. 

A qualidade e a diversidade destes conhecimentos, adquiridos de forma empírica, dependerá do interesse, da observação e da curiosidade de cada pessoa e de forma peculiar.

Independente do motivo do desligamento do emprego, as pessoas que resolvem iniciar um negócio por conta própria, normalmente no mesmo segmento em que trabalhavam, levam consigo o que aprenderam e realizaram na parte operacional e o que observaram como os seus superiores e patrões administravam os negócios. O equilíbrio destes dois vetores sinalizará as probabilidades de sucesso ou não dos empreendimentos efetivados.

Enquanto os ambientes negociais permanecerem estáveis ou em crescimento e as empresas que continuam com as nas mesmas dimensões originais, encontramos empresários que não se interessaram em desenvolver seus conhecimentos em gestão e operações e continuam conduzindo suas empresas ainda de forma incipiente conseguindo, com dificuldades, se manterem nos mercados em que atuam.

Os empresários ambiciosos. que não se contentam que suas empresas continuem sem crescimento real ou apenas orgânico, partem na busca de um desenvolvimento sustentável e constante. Nessa nova batalha, os instrumentos de gestão que vinham sendo utilizados deverão ser paulatinamente substituídos por recursos que já produziram resultados positivos em experiências anteriores em outras organizações.

É a partir desse ponto que um novo ingrediente deverá ser integrado na gestão: o conhecimento científico. A integração do conhecimento prático com o conhecimento científico, no dia-a-dia da empresa, deverá ser a nova prioridade gerencial do empresariado.

O caminho como essa integração será praticada é singular a cada empresário gestor, pois como a prática sempre foi o seu imperativo gerencial, a busca e a aplicação de conhecimentos teóricos tem que ter um ritmo que afaste paulatinamente o ceticismo individual de que a prática supera e não precisa da teoria.

O mercado literário fornece uma imensidade de obras que tratam das várias vertentes da administração e destinadas aos diversos níveis de conhecimento dos interessados, sejam empresários que não tiveram nenhum contato com alguma publicação, como também empresários pós-graduados em quaisquer áreas.

Como a maioria dos pequenos e médios empresários não possuem formação superior, para esse grupo encontramos livros com orientações resumidas e objetivas sobre assuntos administrativos, fundamentados nas diversas teorias científicas das disciplinas dos cursos superiores de gestão.

Tudo indica que é mais provável os pequenos ou micros empresários interessarem-se por um livro que oriente como realizar o seu planejamento estratégico em 24 horas, do que um volume da administração estratégia com 400 páginas, que consta da emenda da respectiva disciplina nos cursos superiores.

Porém ficar somente no conhecimento da leitura de assuntos pertinentes à boa gestão, sem realizar a implementação seu conteúdo que a empresa precisa é a mesma coisa de ter rotas de viagem e continuar imóvel. Todavia por melhor que foi estudada, qualquer rota provavelmente necessitará de ajustes depois da partida, pois sempre existirão nuvens se movendo no ambiente empresarial.

A previsão de crescimento do Brasil no próximo ano é de 2,2%, como a inflação deverá ficar na meta fixada pelo Banco Central, 4,5%, a empresa que não tiver um crescimento acima de 6,7% não embarcou no trem do progresso. 

Comentários comentar agora ❯